De onvoorspelbaarheid in de supply chains is sinds corona flink gestegen. Daarmee heeft voor inkoopafdelingen de samenwerking met leveranciers steeds meer prioriteit gekregen. Samenwerken via een strategisch partnerschap kan veel toegevoegde waarde hebben voor beide partijen. Het leidt tot een hogere kwaliteit van producten of diensten en tot lagere kosten. De efficiëntie verbetert bijvoorbeeld doordat er bij meer onderling vertrouwen minder controles nodig zijn. Daarnaast zorgt een betere samenwerking voor meer werkplezier in beide organisaties, wat de productiviteit kan verhogen.
Een goed partnerschap betekent dat het doel van de zakelijke relatie, het prestatiemanagement, de formulering van de scope, het prijsmodel en het governancemodel van de inkopende partij en de leverancier samenhangen. Als dat niet het geval is, dan leidt dat tot problemen vanwege uiteenlopende belangen en verwachtingen. Daarnaast moet bij het partnerschap sprake zijn van onderling vertrouwen. Dit is noodzakelijk voor een gelijkwaardige relatie tussen partners die in dezelfde mate afhankelijk zijn van elkaar.
Voor onderling vertrouwen is gezamenlijk willen investeren door de inkoopafdeling en de leverancier nodig. Bij vertrouwen hoort ook dat de leverancier van inkoop de ruimte krijgt om naar eigen inzicht tegemoet te komen aan de behoefte van de inkopende organisatie. Vertrouwen vraagt verder om ruimdenkend leiderschap van beide kanten, waarbij beide partijen bijvoorbeeld niet elk detail in een contract vast willen leggen.
Het partnerschap moet goed zijn geregeld via het inkooptraject en het inkoopcontract. Een bijdrage daaraan kan een ‘formeel relationeel contract’ leveren. In een dergelijk contract staan sociale (relationele) normen en gemeenschappelijk gedefinieerde doelstellingen centraal. Het organiseren van de relatie met voortdurende afstemming van belangen krijgt voorrang, zodat volwaardige verhoudingen mogelijk zijn.
De opzet van een is afhankelijk van de strategische doelen van de inkopende organisatie. Van belang daarbij zijn de strategische gevolgen van het partnerschap, de mogelijkheden om toegevoegde waarde te krijgen en de mate van afhankelijkheid van de leverancier. Hoe zwaarder deze zaken meewegen, hoe intensiever de samenwerking zal zijn. Bij de samenwerkingsrelatie kan sprake zijn van gespiegelde organisaties, met een gemiddeld intensieve samenwerking en dezelfde structuur van partners waardoor een samenwerking aanvullend en vlotter kan zijn. Nog intensiever qua samenwerking is een virtuele, gezamenlijke organisatie.
Daarnaast is er de financiële kant van de samenwerking. Hoe intensiever een samenwerking is, hoe groter de financiële risico’s zijn voor beide partners. Hiervoor geldt dat risico en beloning altijd met elkaar in evenwicht moeten zijn. Als leveranciers grotere risico’s nemen, moet daar een hogere beloning tegenover staan. Het gaat om een feitelijke bevestiging van de samenwerking. Daarmee zorgt de inkopende partij ook dat de beste mensen van de leverancier voor haar werken.
Leveranciersmanagement vormt de basis van een effectief partnerschap met leveranciers. Het gaat daarbij om alle activiteiten die zich richten op de vorming van een hoogwaardig leveranciersbestand en de verdere ontwikkeling van de samenwerking met leveranciers. Bij leveranciersmanagement gaat het om relatiemanagement dat individuele projecten overstijgt.
De inkoopafdeling kan bij de keuze voor een bestaande leverancier met wie ze nauwer wil samenwerken, kijkend naar de prestaties van de leverancier, de samenwerking tot dan toe en de mate waarin beide partijen elkaar aanvullen. Bij het zoeken naar een nieuwe leverancier voor een partnerschap kan inkoop de expertise, visie en cultuur van die mogelijke partner onderzoeken. In het algemeen zijn van belang of de leverancier de juiste kennis en ervaring heeft en of sprake is van een gedeelde visie op wat de partners samen willen bereiken. Daarnaast zijn bij de keuze voor een leverancier de onderlinge afhankelijkheid en de aansluiting tussen de doelen van beide organisaties belangrijk. Verder doen inkopers er goed aan kritisch na te gaan hoe de leverancier op het gebied van Environmental, Social, Governance (ESG) functioneert en met welke partners hij samenwerkt.
Het aangaan van een partnerschap met meerdere leveranciers kan extra toegevoegde waarde opleveren als sprake is van een duidelijk gezamenlijk belang binnen een bepaald project. Eventueel is ook het contracteren van ketensamenwerking mogelijk. Inkoop vraagt dan aan meerdere leveranciers om zich als complete supply chain aan te bieden. Het moet dan om leveranciers gaan die in de keten goed kunnen samenwerken en die elkaar optimaal aanvullen. Dit kan leiden tot een optimale kwaliteit van de producten of diensten in een toeleveringsketen en maakt het gemakkelijker om de gezamenlijke doelen te behalen.
Een partnerschap is geslaagd als de interne klant van inkoop (de ‘business’) daadwerkelijk de resultaten heeft bereikt die hij tot doel had gesteld. Datzelfde geldt voor de leverancier die zijn doelen ook heeft kunnen behalen. Idealiter heeft het partnerschap behalve tot financiële voordelen ook geleid tot innovatie en nieuwe producten of diensten.
